2023 Audit Challenge Fachkonferenz

Faster, better and more disruptiv than ever! Audit Challenge Conference Series 2023

25 Top Speakers | 14 CPE | only 195,- € | 18th Anniversary: Internal Audit in a new Risk World of BANI – 

Zur Übersicht der einzelnen Konferenztage und Vorträge, klicken Sie bitte auf die Tabellenreiter oder hier auf die einzelnen Tage +++ Hier direkt zur Anmeldung

1. Audit Challenge | ESG Audit in Spotlight | Di. 31. Januar 2023
2. Technological Opportunities, Performance Transformation in Internal Audit | Di. 07. Februar 2023
3. Geopolitical influences change the audit risk landscape | Di. 14. Februar 2023

– Die Interne Revision in einer neuen BANI Risikowelt – Internal Audit in a new Risk World of BANI –
Internal Audit Challenge: Identifying and Transforming macro risk evolutions into micro risk impacts

2023 als virtuelle Fachkonferenz, nehmen Sie vollkommen Orts- und End-user Medium unabhängig teil! +++ As of 12th Jan | Already 198 registrations for the conference +++ Direkt zur Anmeldung +++ Sehen Sie hier alle wichtigen Information sowie Details unter den Tabellenreitern.

3 Konferenztage 9:00 -13:00 CET  | Audit Challenge Conference Series 18th Anniversary 2023
++ Di. 31. Jan. 2023 | ++ Di. 07. Feb. 2023 | ++ Di. 14. Feb. 2023 ++

VUCA ist seit nahezu 40 Jahren ein erfolgreiches Erklärungskonzept. Das Risikoumfeld hat sich jedoch maßgeblich verändert. Die Dynamik der Risikoereignisse und deren Wirkungsgrad ist heute anders und größer. Passend zur heutigen Risiko Welt ist BANI ein neuer und hilfreicher Erklärungsansatz.
Wir zeigen Ihnen wie erfolgreiche Interne Revisionen in der BANI Welt damit umgehen? Was sind Lösungsansätze zu diesen aktuellen Herausforderungen? Wie können Sie ihr Internes Revisionsteam neu ausrichten? [Lesen Sie untenstehend mehr dazu]

Top Speakers at Audit Challenge Conference Series 2023 +++ Direkt zur Anmeldung

++ Andrea Camila Garrido Collazos, President and CEO IIA Colombia
++ Anusha Dasarathi, CIA,CRMA,CFE,FCA, Group Head of Internal Audit, The Sanad Group
++ Tracie Marquardt, Senior Management Trainer, Host of the Live Audit Room Broadcast, Adjunct Member and Partner of Audit Research Center | ARC Institute
++ Jenitha John, 2022 Internal Audit Beacon Award Winner from Richard Chambers, Past Chairman on the Global Board of Directors of the Institute of Internal Auditors (IIA) and Global Assembly Chairman 2020-2021, Member of GRI Due Process Oversight Committee [Standards for sustainability reporting]
++ Meghna Poojary, SVP Chief Audit and Controls Officer at Mondelēz International
++ Anjana Wijegunasinghe Data & Digital Leader in Audit, Risk and Governance space, DP World Dubai
++ Jenny Tan, Global Internal Audit Leader CapitaLand, Audit Committee Member at Singapore University of Technology and Design and at National Institute of Early Childhood Development
++ Anike Te, Chief Strategy Officer and Group Business Development Board Member of Lucideon Group Ltd, Aegis Professor of Engineering Biology
++ Elena Tejero Hernandez, Head of Internal Audit Ferrovial Spain and other markets
++ Adithya Bhat, Managing Director, Head of Risk at Essar, Former President IIA India
++ Alaba Awolaja, Internal Audit Beacon Award Winner from Richard Chambers, Chief Managing Consultant, GOARISC & Oversight
++ Marc Blasimann, Senior Audit Data Analyst, Swiss Railway Association, SBB
++ Stephen Coates, President Asian IIA Confederation, Partner Anchoram Consulting Australia, Asia Pacific Region
++ Hossam El Shaffei, Founder Oversight Consulting, Member of the Board of Trustees, The Internal Audit Foundation of IIA
++ Ryan Johnson-Hunt, Blockchain and Metaverse Educater, Johnson & Hunt New Zealand
++ David Hill, Chief Executive Officer at SWAP Internal Audit Services, Internal Audit Beacon Award Winner
++ Dr. Rainer Lenz, Chief Audit Executive at SAF-HOLLAND Group, named one of the “Top 10 Internal Audit Thought Leaders of the Decade”, (by Richard Chambers) and Internal Audit Beacon Award Winner of 2020, 2021, and of 2022. Rainer has a teaching assignment at the Johannes-Gutenberg-University in Mainz (Germany)
++ Stefan Preuss, Head of Technology driven Audit Services, Eraneos AG
++ Stefan Raimann, Chief Auditor, Swiss Railway Association, SBB
++ Alexander Ruehle, CEO and Co-Founder zapliance
++ Trent Russel, Founder Greenskies Analytics, Host of The Audit Podcast
++ Stephen Coates, President Asian IIA Confederation, Partner Anchoram Consulting Australia, Asia Pacific Region
++ Bhaskar Subramanian,Chief Internal Auditor – Tata Capital Ltd., Certified Independent Director, former Member of the Audit Advisory Committee of UNOPS  , leadership positions with the IIA as President of IIA -India in 2018-19 and as Member of the IIA’s Global Committees (IRC and CREA) from 2014 till 2020
++ Dr. Dominik Foerschler, Managing Director, Chairman of the Digital Transformation Board, Audit Research Center | ARC Institute
+++ Klicken Sie hier direkt zur Anmeldung

Lernen Sie wie Sie ihr Prüfungsuniversum und Ihre Internen Revisions Risikoansätze weiterentwickeln können? Sammeln Sie bei der Audit Challenge Konferenz Audit Know-how zu:

Lange Zeit diente uns erfolgreich das VUCA Konzept als Erklärungsansatz. Das VUCA Modell ist nun nahezu 40 Jahre alt. Das Risikoumfeld hat sich jedoch maßgeblich verändert. Passend zur heutigen Risiko Welt ist BANI ein neuer und hilfreicher Erklärungsansatz. Dieses Modell basierend auf dem Konzept von James Cascio hilft die aktuellen Ereignisse noch besser einzuordnen.
In der Vergangenheit oft hatten Interne Revisionen ihren Fokus oft auf interne Veränderungsprozesse. Diese Veränderungen wurden dann folgerichtig in der Prüfungslandkarte in Prozessinstabilitäten und neue Risikobewertungen transportiert. Mit der gesteigerten Popularität des VUCA Erklärungsmodells sowie einer Steigerung von disruptiven Ereignissen, wie z.B. Instabilität der Finanzmärkte und neuen technologischen Veränderungen wurden mehr und mehr Außeneinflüsse in die Interne Revision Risikoanalyse mit einbezogen. Diese Außeneinflüsse haben sich gerade in den letzten 36 Monaten massiv vergrößert. Dazu gehören Veränderungen insbesondere in den Bereichen Klima, Technologie, Geopolitik und menschliche Verhaltensweisen. BANI liefert hierzu einen konstruktiven Erklärungsansatz für die weitere Interne Revisionsarbeit.
Denn heute ist es die Schlüssel Herausforderung nicht lineare Ursache Wirkungskette von dynamischen Außeneinflüssen auf die eigenen Prozesse und das eigene Business Modell zu übertragen. Nur so ist ein Continuous Audit Risk Assessment der Prüfungsobjekte im Prüfungsuniversum möglich. Dieses ermöglicht dann wiederum eine rollierende Prüfungsplanung zur zeitnahen Adjustierung der jeweiligen Prüfungsdurchführung.
An erster Stelle steht hierbei die frühzeitige Identifikation und Transformation der Risikoeinflussfaktoren und potentiellen Ereignisse. Dabei können geeignete Makro Risiko Analysen sowie erweiterte Denkmodelle, wie z.B. das Johari-Window und helfen. Nicht zuletzt auch bekannt geworden durch den ehemaligen US Verteidigungsminister Rumsfeld.
Aufbauend darauf ist die Kern-Herausforderung die potentiellen Ereignisse je Abhängigkeit zum eigenen Geschäftsmodell richtig zu vernetzen und zu interpretieren. In diesem Zusammenhang werden Makro Risikoeinflüsse und ihre potentiellen Wirkungen auf die Prozessarchitektur, Produkte, das Verhalten der Mitarbeiterschaft sowie die Organisationselastizität analysiert.
Mit diesen Ergebnissen ist es für die Interne Revision möglich eine Risiko-Bewegungsbilanz der Prüfungsobjekte zu erstellen. Somit können stets die richtigen Risiken beleuchtet werden und die richtigen Prüfungsobjekte im Sinne einer heutigen Agilen Prüfungsplanung in den Mittelpunkt unseres prüferischen Handelns treten.

VUCA Transformation into BANI Audit Risk World

VUCA ist ein einprägsames und erfolgreiches Erklärungsmodell, um Phänomene wie Disruption erklärbar zu machen. Dies hilft natürlich auch der Internen Revision und den Unternehmen. Dadurch können verschiedene Risikoentwicklungen leichter erklärt und Wirkungszusammenhänge verdeutlicht werden. VUCA als Akronym steht für volatile (unbeständig), uncertain (unsicher), complex (komplex) und ambiguous (mehrdeutig).

Das Konzept VUCA tauchte erstmals Ende der 1980er als Antwort des US Army War College auf den Zusammenbruch der Sowjetunion auf. Erst im weiteren Verlauf der New Economy und den damit verbundenen disruptiven Entwicklungen wurde der Begriff auch in die Geschäftswelt übertragen. Dabei dient das VUCA Modell gerade in den letzten Jahren intensiv in der Unternehmensstrategie sowie auch im Alltagsverständnis als sinnvolles und verständliches Erklärungsmodell. Dabei ist der Ursprung die Instabilitäten, die durch das Ende des Kalten Krieges und die weiterführende New Economy in Form der Digitalisierung, ausgelöst wurden.
Unsere Unternehmen, die Interne Revision und die Geschäftsmodelle selbst haben sich an die digitale Transformation Stück für Stück angepasst. VUCA und Digitalisierung sind somit zum Alltag geworden. Wir haben uns neue Audit Skillsets und Internal Audit Toolsets angeeignete, um mit der Diskontinuität Schritt halten und komplexe Systeme erfassen zu können.
Jedoch verändern sich gerade in den letzten 36 Monaten die Risikoeinflüsse nochmals wesentlich. Das Erklärungsmodell VUCA reicht nicht mehr aus, um die aktuellen Herausforderungen für Unternehmen und auch für die gesamte Gesellschaft zu erklären. BANI führt in einem neuen Denkmodell basierend auf den Gedanken des Autor und Zukunftsforschers Jamais Cascio das ursprüngliche VUCA Erklärungsmodell fort. Der ausschlaggebende Fachartikel dazu heißt „Facing the Age of Chaos“.

BANI als Risikoerklärungsmodell

Das Akronym BANI besteht dabei aus folgenden Begriffen:

  • Brittle – brüchig, porös
  • Anxious – ängstlich, besorgt
  • Non-linear – nicht-linear
  • Incomprehensible – unverständlich, unbegreiflich

Zahlreiche aktuelle Entwicklungen können tatsächlich als chaotisch bezeichnet werden. Das Kernproblem dabei ist, dass unser Gehirn Muster und Strukturen liebt. Diese Muster erkennenden Verfahren haben wir auch in unseren Risikosystemen abgebildet. Jedoch die geopolitischen Krisen zeigen, dass irrationales Verhalten der Akteure zu Loose-Loose Situationen führt. Menschen freiwillig trotz besserer geschichtlicher Erkenntnisse ein stabiles Konstrukt wie Demokratie mit Ihrem Wahlverhalten ins Wanken bringen.
Das Modell BANI erklärt dabei nicht nur die Ursachen, sondern auch die anhaltenden Folgen daraus. Durch die BANI Betrachtungsperspektive werden instabile Strukturen inhaltlich verständlich und auch chaotische Umweltbedingungen risikoorientiert deutbar. Damit hilft uns das Erklärungsmodell ein besseres Verständnis zu erzeugen, um aktuelle Risikoentwicklungen benennen zu können. Im nächstes Schritt ist es an uns individuell die richtigen Schlüsse auf die jeweilige Situation, das Geschäftsmodell, Produkte oder Prozessabläufe zu ziehen.

Was steckt hinter den einzelnen BANI Teildimensionen?

B – Brittle: Brüchig und porös

Brittle ist die Reaktion und Fortschreibung aus Volatil des VUCA Modells. Denn durch die hohe Dynamik und die geringe Organisationselastizität von Unternehmensmodellen und auch Staaten, sind die Systeme oft nicht ausreichend belastbar und flexibel. Dadurch bricht sprichwörtlich die Prozessstabilität. Brüchig ist genau das Wort, dass diesen Zustand beschreibt. Wenn etwas brüchig oder mürbe ist, ist es nicht elastisch. Es hält nur wenig Belastung aus. Das Gefährliche an einem brüchigen System ist, dass es auf den ersten Blick oftmals noch ganz stabil aussieht. Denn vielleicht war das jeweilige System auch in der Vergangenheit einmal stabil, doch die neuen Rahmenbedingungen wie in einem Physikexperiment bei erhöhter Temperatur machen es porös und brüchig. Der entscheidende Zeitpunkt kommt dann meist unerwartet. Die Risko Folgewirkungen eines derartigen brüchigen Systems sind durch den Überraschungseffekt dann umso gravierender. Der Moment der Wahrheit ist ein oftmals ein kritischer Punkt des Scheiterns, der dann nicht mehr abgefedert werden kann und verheerende Folgen haben kann.

Zwei mentale Faktoren führen hier oft als Begleiterscheinungen zum Ergebnis:

  • Unternehmen und Ihre Mitarbeiter verpassen oft den so genannten Tipping Point, Wendepunkt. Das jeweilige organisatorische System wird oft bis zum Schluss ausgeschlachtet, was im Angelsächsischen oft als „Don’t ride a dead horse.“ Methapher bezeichnet wird. Die Organisation wird trotz Sollbruchstellungen voll am Limit gefahren, um den letzten Teil des möglichen Gewinns noch rauszuholen. Dies hinterlässt dann bei Mitarbeiter und Maschine massive Abnutzungsspuren. Mitarbeiter verlassen das Unternehmen. Die Konkurrenz überholt das Unternehmen.
  • Mental besteht eine mangelnde Bereitschaft sich mit den brüchigen Faktoren auseinander zu setzen. So entstehen Stück für Stück durch ein Wegsehen, unbewusstes Handeln oder bewusstes Ignorieren weitere Sollbruchstellen. Das System wird von innen heraus brüchig.

Aufgrund der weltweiten Abhängigkeitsmuster und Vernetzung kann dann der Ausfall eines Systems eine große Tragweite gewinnen. Somit ergeben sich multiple Risiko Ketteneffekte. Beispiele aus der Vergangenheit gibt es zahlreich, u.a. die Weltfinanzkrise von 2007, die Covid Pandemie, der Kriegsausbruch in der Ukraine. Daher ist das Spannende die Brüchigkeit im System nicht nur von sich selbst und seinem Unternehmen prüferisch zu analysieren, sondern auch für Unternehmen mit denen Vernetzungsaspekte bestehen.

A – Anxious: Ängstlich und besorgt

Anxiety, Angst ist die Folge aus Unsicherheit. Das menschliche Gehirn mag weder Unsicherheit noch disruptive Veränderungen. Denn beides führt beim natürlichen Energiesparer Mensch zu einem erhöhten Energieaufwand. Angst jedoch führt zur Ausschüttung von Neurotransmittern, die den Kommunikationsfluss zwischen dem limbischen System und dem rationalen Gehirn, dem präfrontalen Kortex blockieren. Damit wird das Gehirn jeweils in den Kampfmodus durch eine hohe Noradrenalin Ausschüttung versetzt. Dies wird oft als Fight-or-Flight-Syndrom genannt. Finaler Schluss Angst verhindert rationales Denken und erzeugt menschliches Fehlverhalten in möglicherweise beherrschbaren Situationen. Verbraucher, Führungskräfte, Mitarbeiter, Politiker, Wähler und weitere Stakeholder treffen irrationale Entscheidungen. Dies können dann je nach Machtsituation und Masse eine enorme Tragweite entfalten. Im Rahmen der Spieltheorie können solche Entscheidungen treffend simuliert werden. Dabei ist ersichtlich, dass irrationale Entscheidungen in Angstsituationen einen ganzen Strudel an weiteren irrationalen Angstentscheidungen von weiteren Akteuren oder Mitspielern erzeugen können.
Ergänzend kommt hinzu, dass die heutige Medienlandschaft in großen Teilen mit negativen Angstbotschaften die Konsumenten bespielen. Je nach Bildungssituation können diese Nachrichten dann von den jeweiligen Konsumenten im Verhältnis zu bestehenden Informationen sinnvoll eingeschätzt werden oder führen im schlimmsten Fall zu angsthaften und irrationalem Gegenverhalten.

N – Non-Linear: Nicht-linear

Die Wahrheit ist natürlich schon lange multidimensional. Jedoch mit einer zunehmend komplexeren Welt werden Ursache-Wirkungsketten überlagert und sind nicht eindeutig identifizierbar. Die automatische Espressomaschine ruft nach mehr Wasser, jedoch der Wasserbehälter ist noch halbvoll. Der PC will erneut ein Up-date, obwohl das letzte Up-date erst gestern war. Der Automechaniker sagt zum Kunden: Das kann ich Ihnen nicht sagen, da muss ich erst die Wartungssoftware anschließen und holt seinen Laptop. Einfache Mechanik lässt einfache Ursache-Wirkungsketten zu. Dies sind nur einige wenige Technikbeispiele.
Jedoch um so komplexer die Systeme in unserer Umwelt werden, umso mehr Einflussfaktoren gibt es, die mit einfacher Analytik nicht umgehend erkennbar sind. Allzu oft nehmen wir an A führt zu B führt zu C. Doch dem ist nicht so. Wir können B nicht nur aus einer Ursache A ableiten, vielmehr steckt manchmal ein ganzes Konstrukt hinter einer Folge. Und A führt auch nicht unweigerlich zu einer einzigen Wirkung B, sondern kann unendlich viele Auswirkungen haben. Das führt dazu, dass die ergriffenen Maßnahmen in keinem erkennbaren oder vorhersehbaren Wirkungsverhältnis zum Ergebnis stehen können. Große Anstrengungen zeigen keine Wirkung oder kleine Entscheidungen haben einen massiven Einfluss. Hierbei sprechen wir dann von nicht-linearen Zusammenhängen.

In einer nichtlinearen Welt sehen wir keinen klaren und offensichtlichen Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung. Die Wirkung kann im Vergleich zur Ursache, die sie hervorgerufen hat, unverhältnismäßig sein und daher viel größer oder kleiner ausfallen, als wir erwartet haben. Ebenso kann das Ergebnis einer Handlung mit großer Verzögerung eintreten oder überhaupt nicht sichtbar sein. Darüber hinaus kann die Wirkung die Ursache, die sie hervorgerufen hat, auf zirkuläre Weise verstärken, wobei die Verbindungen innerhalb dieses Prozesses möglicherweise nicht klar sind und es unmöglich ist, einen klaren Anfang und ein klares Ende zu bestimmen.
Diese mehrdimensionalen Wirkungszusammenhänge lassen sich zwar mit der Methodik „System Dynamics“ modellieren, jedoch oft nur unter hohem Aufwand und mit geeigneter Ausbildung.

I – Incomprehensible: Unverständlich und unbegreiflich

Die Steigerung des im VUCA Modell bestehenden Segmentes Ambiguität und Mehrdeutigkeit von Sachverhalten wird hier weitergedacht in Form der Unverständlichkeit. Ein Mehr an Informationen sind keine Garantie für ein besseres Verständnis des eigentlichen Sachverhaltes. Mehr Daten, selbst große Datenmengen, können dabei auch kontraproduktiv sein, da sie unsere Fähigkeit, die Welt zu verstehen, überfordern. Sie machen es schwierig das Rauschen vom eigentlichen Signal zu unterscheiden. Unverständlichkeit ist in Wirklichkeit der Endzustand der „Informationsüberlastung“.

Das Unverständliche kann als Konsequenz einer nicht-linearen Welt betrachtet werden. Der Entwickler des BANI-Konzepts James Cascio führt ein Beispiel aus der Softwareentwicklung an. In diesem Beispiel gibt es einen Code, der keine explizite Funktion erfüllt und zumindest theoretisch überflüssig wäre. Entfernt man diesen Code jedoch, stürzt das Programm ab oder lässt sich nirgendwo installieren. Eine schlüssige Erklärung gibt es nicht.

Verständlichkeit führt zu Orientierung und Klarheit. Orientierung und Klarheit sind in Zeiten des dynamischen Wandels ein zentraler Erfolgsfaktor. Außerdem wird dadurch der Überraschungseffekt vermindert. Der Überraschungseffekt wiederum lässt die Folgewirkungen intensiver erscheinen. Denn eine Krise, die nicht völlig unvorhersehbar ist und uns nicht überrascht, hat eine schwächere Wirkung auf uns. Wir verstehen sie und können uns vorbereiten. Verständlichkeit sorgt also dafür, dass wir zumindest kognitiv einen Schritt in Richtung Lösung machen können.
Wenn wir etwas nicht verstehen, ist es für uns eher überfordernd. Unverständlichkeit ist u.a. ein Produkt der heutigen Informationsflut oder Informationsüberflutung. Transparenz, Bildung und Faktencheck sind die größten Waffen hierbei. Leider gibt es eine große Anzahl von Akteuren, die jedoch bewusst Informationen verschleiern und durch unterschiedliche Aktionen überlagern, um die eigentlichen und notwendigen Informationen nicht aufdecken zu müssen.

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Rückblick 2020

Rückblick 2019

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